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Als Firmenkunde wird man in Frankfurt betreut, als Privatkunde am Heimatstandort – das war einmal. Das Führungsduo der Deutschen Bank, Jürgen Fitschen (l.) und Anshu Jain, hat beide Bereiche wieder vereinigt.

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Rolle rückwärts

Deutsche Bank: Das Institut betreut Firmen- und Privatkunden wieder in der Filiale vor Ort. Ziel ist ein Wachstumsschub bei Mittelständlern und Familienunternehmen.

„Milliardengrab“, „Ermittlungen“, „Altlasten“: Die Deutsche Bank wird derzeit ziemlich abgewatscht. Häufig handelt es sich dabei um Probleme aus der Vergangenheit. Doch auch die Bilanzzahlen sind derzeit nicht gut. Aber das Frank­furter Institut steuert längst da­gegen. Im Privat- und Firmenkundengeschäft wird Schritt für Schritt eine neue Strategie umgesetzt. Ziel ist es, die beiden Bereiche wieder enger zu verzahnen, die Filialbank im Heimatmarkt zu stärken und näher an den Kunden heranzubringen. In gewisser Weise vollzieht die Deutsche Bank damit eine Rolle rückwärts.

Etwa 20 Jahre ist es her, dass die Finanzbranche die Filialdirektoren abgeschafft hat. Damals ging der Trend zu einer stärkeren Divisionalisierung und Spezialisierung. „Doch die ,Silos‘ standen nun zu isoliert nebeneinander“, sagte Ulrich Schürenkrämer, Mitglied des Management Committee Deutschland sowie Vorsitzender der Regionalen Geschäftsleitung Süd der Deutschen Bank. Damit solle auch die Wahrnehmung der Deutschen Bank „als Großkunden-Institut“ korrigiert werden, erläuterte Martin Huber, Sprecher der Lokalen Geschäftsleitung in München.

Mit der Neuorientierung will die Deutsche Bank das Potenzial bei Mittelständlern mit einem Umsatz von 25 bis 250 Mio. Euro besser erschließen. Während die kleinen Firmen und Selbststän­digen nach Ansicht des Instituts schon jetzt vor Ort gut betreut werden und die 1 300 Konzerne und ganz großen Mittelständler beim Investment Banking in Frankfurt gut aufgehoben sind, sieht die Bank bei den mittel­großen Adressen noch Ausbaupotenzial. Diese Unternehmen sollen in Zukunft wieder in ihren Regionen bereut werden. Gleichzeitig bekommen Familienunternehmer und Eigentümer im Privat- und Firmenkundenbereich einen Ansprechpartner – was für diese Zielgruppe mit ihren häufig komplexen Finanzstrukturen wichtig ist.

Dafür wurden deutschlandweit 180 zusätzliche Standorte – zum Teil in bestehenden Filialen – geschaffen, um wieder flächendeckend nah am Kunden vertreten zu sein. Die Entscheidungen sollen nicht im fernen Frankfurt fallen, sondern kurze Wege sollen zu einer Beschleunigung der Prozesse führen. Dabei bekommen die Filialen auch wieder größere und weitreichendere Entscheidungsbefugnisse über Preise und Konditionen, beispielsweise bei Krediten. Bei Bedarf werden Spezialisten aus dem weltweiten Netzwerk der Deutschen Bank hinzugezogen.

„Diese Strategie ist ganz klar auf Wachstum ausgerichtet“, ist die Kampfansage von Schürenkrämer. „Das ist keine Restrukturierung, sondern eine Markt­offensive.“ Bis zum Jahr 2015 soll im mittleren Firmensegment ein Wachstum von 10 % erzielt werden. Einen Vorsprung gegenüber Sparkassen und Genossenschaftsbanken in der Region sieht die Deutsche Bank bei der Begleitung des Mittelstands ins Ausland, die angesichts der Globalisierung immer weiter an Bedeutung gewinnt.

Fünf Regional-CEOs berichten an Fitschen

Für die Umsetzung wurden fünf Regional-CEOs installiert, die ­direkt an Jürgen Fitschen, Co-Vorstandsvorsitzender der Deutschen Bank, berichten. Denn die Neuaufstellung an der „Basis“ ist Teil der Strategie 2015+, die das Führungsduo Fitschen/Jain im vergangenen Jahr vorgestellt hatte. Damals hatte Fitschen gesagt, dass „das Bekenntnis zu unserem Heimatmarkt Deutschland ein zentrales Element unserer ­Vision und Strategie“ ist. Die Bank wolle weltweit eine der fünf führenden Universalbanken werden. Allerdings hatte er damals auch eingeräumt, dass „unsere ­Reise nicht Monate, sondern Jahre“ dauern wird.

Das haben die Bilanzzahlen für 2013 gezeigt. Immerhin scheint das Institut auf dem richtigen Weg zu sein. In der Kernbank erhöhte sich das operative Ergebnis auf 8,4 Mrd. Euro – und liegt damit nahe dem Höchstwert von 2006, wie Anshu Jain ausführte. Allerdings schmolz dieser Wert durch die Belastungen aus verschiedenen Rechtsstreitigkeiten, aufgrund von Investitionen in den Aufbau einer neuen Plattform und wegen bilanzieller Bewertungskorrekturen auf 2,1 Mrd. Euro ab. Insgesamt ist die Bank ausgewogener aufgestellt. Beispielsweise trägt das Investmentbanking nur noch die Hälfte und nicht mehr zwei Drittel wie vor der Finanzkrise zum Gewinn bei.

„Wir erwarten, dass 2014 ein Jahr mit weiteren Herausforderungen und ihrer disziplinierten Bewältigung sein wird“, sagte die Deutsche-Bank-Führung bei der Vorstellung des Jahresabschlusses. Ein Kraftakt ist dabei die Neuausrichtung der Infrastruktur, die mit Investitionen von 4 Mrd. Euro innerhalb von 40 Monaten einhergeht. Damit wird eine effektivere Organisation eingeführt, mehr Standardisierung bei den IT-Systemen und insgesamt eine Vereinfachung der Prozesse. Im laufenden Jahr steht überdies die erfolgreiche Absolvierung eines Stresstests auf dem Plan, den die EZB durchführen wird. Weitere Punkte auf der Agenda für 2014 sind Fortschritte bei der Redu­zierung der Risikoaktiva und eine Bereinigung „des Großteils der Rechtsstreitigkeiten“, so Fitschen und Jain. Noch ist die Deutsche Bank die Schatten der Vergangenheit nicht los.



HP

10.03.2014 | 11:01

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