Macher der Woche: Manfred Tropper

Er ist ein Bremsenlöser. Tropper und sein Mantro-Team formten aus einer IT-Beratung eine eigene Firma, die als Partner bei Konzernen und Familienunternehmen einsteigt, um digitale Projekte voranzubringen. Diejenigen, die nicht mitziehen wollen, werden in dieser Konstruktion mehr oder weniger sanft überzeugt.

„Eigentlich“, so sagt Manfred Tropper, „ist Mantro aus Frust geboren.“ Und das ging so: Vor rund 20 Jahren begann Tropper, damals 16 Jahre alt, damit, Websites für Freunde und später Kunden zu bauen. Während des IT-Studiums an der TU-München gründete er eine Designagentur, die auch IT zusammenschrauben konnte. Gemeinsam mit zwei Gründungspartner vertiefte sich das Team immer mehr in die Aufgabenstellungen der Kunden. Und was die IT‘ler wussten, die Kunden aber oft erst lernen mussten: Es war niemals mit der Programmierung einer neuen Software getan, sondern die digitale Transformation nahm damit erst ihren Anfang. Am Ende stand ein Umbau der Geschäftsmodelle, der Arbeitsprozesse, des Umgangs mit Kunden – und der Rolle von Mitarbeitern und Chefs oder Mitarbeiterinnen und Chefinnen. Und da ging es dann ins Eingemachte. Projekte, die Tropper und sein Team ausgetüftelt hatten, fuhren gegen die Wand, weil sie an einem gewissen Punkt der Hierarchiestufe gestoppt wurden. So etwas hinterließ Frust bei den Entwicklern.

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Ein Beispiel: Amazon war einer der ersten Konzerne, die vom Kaufverhalten ihrer Kunden durch gezieltes Auswerten der Daten darauf schließen konnte, was vielleicht noch im Interesse der Käuferinnen und Käufer liegen konnte. Die Rubrik „Das könnte Ihnen auch gefallen“ war geboren. Tropper und sein Team übertrugen diese Idee auf einen großen Autohersteller. Wenn ein Käufer einen Wagen mit Sitzheizung und verstärkter Fußmatte orderte, schlug die Software vor, ihm auch noch ein Hundegitter und eine Wanne für den Kofferraum zu verkaufen. Das konnte funktionieren – allerdings sahen sich die Verkäufer in ihrer Rolle eingeschränkt. „Die Verkaufsorganisation ging auf die Barrikaden“, berichtet Tropper und das Projekt drohte zu scheitern.

Die Lösung heißt Mantro und trägt nicht zufällig die Anfangssilben von Troppers Namen. Die Idee, die sich Tropper und seine Partner ausgedacht hatten, geht so: Mantro tritt als Entwickler und Umsetzer auf. Doch im Unterschied zu anderen Beratern geht Troppers Gründung noch einen deutlichen Schritt weiter. Mantro gründet mit den Unternehmen, die sich an die IT-Spezialisten wenden, eine gemeinsame Firma - ein Joint Venture. Tropper oder einer seiner Partner übernehmen in dieser Firma eine entscheidende Funktion, als CEO, Aufsichtsrat oder Beirat. „Von da an haben es Bremser nicht so einfach. Sie müssen an mir vorbei. Und ich versichere Ihnen: Da lösen sich dann viele Beharrungskräfte“, sagt der 37jährige.

Bremsen lösen, das ist die Kernarbeit dessen, was Mantro tut. „Ich kann“, sagt Tropper, „die Bremser total verstehen: Die Digitalisierung rüttelt an der eigenen Rolle.“ Seine Aufgabe sei es, die Leute mitzunehmen. „Menschen denken in Ihren Kontexten. Mein Job ist es, ihnen einen anderen Kontext zu geben.“
 
Mit rund 25 Kunden sitzt Mantro inzwischen in einem gemeinsamen Unternehmensboot. ThyssenKrupp ist einer von ihnen. Für die Stahlsparte des wankenden Industrieriesen war es bislang unrentabel, Stahl in Kleinmengen zu verkaufen. Der Aufwand rechnete sich nicht. Mantro stieg ein, die Beteiligten gründeten ein Joint Venture und optimieren seither die Logistik. Inzwischen macht das Kleinvieh Mist. Die Vorgangsweise ist dabei immer ähnlich: In der Frühphase der Gründung werden alle Kosten von beiden Seiten gleichermaßen getragen. Wenn sich das neue Geschäftsmodell abzeichnet, steigt der Konzern oft über eine Wandelanleihe stärker ein. Tropper und sein Team ziehen sich nach und nach zurück und Mantro wird zum Stakeholder, der nicht mehr operativ tätig ist.

Mobilitätsmodelle für Audi-Kunden, eine digitale Lernplattform für den Elektrotechniker Phoenix Contact - die Innovationen aus dem Hause Mantro und dem jeweiligen Unternehmensabschnittspartner bereichern inzwischen das digitale Deutschland. Und Tropper stellt sich den Fundamentalisten unter den Silicon-Valley-Jüngern entgegen, wenn er sagt: „Wir können in Deutschland in der Digitalisierung viel mehr tun, als wir heute schon machen. Der Zug ist noch nicht abgefahren.“ Die „Absprungbasis“ jedenfalls sei intakt.

Oliver Stock