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Pharma- und Chemieunternehmen – das war einmal. Merck ist heute ein Wissenschafts- und Technologieunternehmen. Initiator war der Vorsitzende der Geschäftsleitung Karl-Ludwig Kley, der das Unternehmen nach der Hauptversammlung das Unternehmen verlässt.

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Bunte Farbenwelt statt tristem Grau

Ein bisschen ist die Erfolgsgeschichte von Merck wie der Wandel im Markenauftritt: Während die Lage bei Amtsantritt des scheidenden Vorsitzenden der Geschäftsleitung Karl-Ludwig Kley eher grau war, sieht die Zukunft nun rosig aus.

Warum schaut Merck, eine Firma, die so viele facettenreiche Geschichten zu erzählen hat, so langweilig aus? Das war Ausgangsfrage für die Londoner Markenagentur Fu­tureBrand bei der Neugestaltung der Markenkampagne des Darmstädter Pharma- und Chemieunternehmens. Doch halt! Merck ist kein Pharma- und Chemieunternehmen mehr, sondern ein Wissenschafts- und Technologieunternehmen. Die Diskrepanz zwischen äußerem Erscheinungsbild und „inneren Werten“ war der Grund, warum sich die Geschäftsleitung unter Vorsitz von Karl-Ludwig Kley entschlossen hatte, die Marke neu gestalten zu lassen.

Merck sah zu sehr aus wie viele Chemieunternehmen – zahlreiche Glasröhrchen in öden Laboratorien mit grauen Technikgeräten. Auf der Suche nach Möglichkeiten, die vielen Schattierungen des Unternehmens lebendig darzustellen, fand FutureBrand die Antwort „im Herzen“ der Geschäftsaktivitäten von Merck – „in der faszinierenden Welt, die sich unter dem Mikroskop zeigt“, so die Experten für Markendesign. Daraus gestalteten sie die Elemente für die neue Kampagne: Zellen mit auffälligen Farben, dynamische Verbindungen und experimentelle Mikroben. „Wir stehen in der Sprach- und Bilderwelt im Wettbewerb mit den Apples und Googles dieser Welt“, beschrieb Kley die Herausforderung.

Herausgekommen sind Motive, die das heutige Unternehmen besser darstellen als der alte technikgetriebene Auftritt. Die farbenfrohe Kampagne fand sehr positive Resonanz. Kley selbst gefällt zum Beispiel ein Motiv am besten, das ein staunendes Kind zeigt. Altgediente Merckia­ner mussten allerdings erst eine gewisse Gewöhnungsphase durchlaufen und kritisierten die Gestaltung zunächst als „Kindermalerei“, um sich danach umso mehr für die neue Marke zu begeistern.

Mit der neuen Kampagne setzte Kley einen der letzten Paukenschläge seiner neunjährigen Amtszeit bei Merck. Sie war sozusagen der Schlusspunkt einer Entwicklung, die im April 2007 begann. Im Rückblick scheinen die Stationen der Unternehmensentwicklung wie die Elemente einer bewusst gewählten Strategiereise, die jedoch über einen Zeitraum von knapp einem Jahrzehnt kaum so exakt planbar gewesen wäre. Denn neben tiefer Marktkenntnis und fundierter Managementexpertise gehört – wie überall – auch ein wenig Glück dazu, dass sich der „Manager des Jahres 2015“ mit Rekordzahlen verabschieden kann.
2007 war die Lage des Unternehmens nicht einfach. „Man war börsennotiert und spielte Konzern, werkelte aber wie ein Mittelständler“, schrieb das „Manager Magazin“ in einem Por­trät. Zwei Hauptprobleme hatte das Unternehmen: Die Geschäftsbereiche waren zu klein und die Forschungs- und Entwicklungsabteilung brachte keine Medikamente zur Marktreife. In dieser Situation schien Kley der Merck-Familie als der richtige Mann. Die Merck-Sippe, die mittlerweile auf über 200 Mitglieder angewachsen ist, hat etwas sehr Entscheidendes richtig gemacht: Sie hat eine Gesellschafterversammlung mit einer gewählten Führung und damit klare Verantwortlichkeiten. Sie zerfleischt sich nicht in endlosen internen Kriegen, die schon so manches Familienunternehmen in den Ruin getrieben haben.

„Krempeln Sie die Firma um, stellen Sie das Geschäft auf gesündere Beine und richten Sie die Firma auf die Zukunft aus“, so lautete der Auftrag der ­Familie an Kley – eine ­Herkulesaufgabe. Immerhin hatte der ­gebürtige Münchner bis dahin bereits Erfahrung in der zweiten Reihe namhafter Konzerne gesammelt, unter anderem bei Lufthansa und bei Bayer. „In der ersten Phase haben wir die Grundpfeiler gesetzt, Prozesse geändert, viele interne Dinge angepasst, erste Portfoliomaßnahmen umgesetzt und Personalentscheidungen getroffen“, sagte Kley auf seiner letzten Bilanzpressekonferenz im März dieses Jahres, auf der er trocken noch einmal den Weg rekapitulierte, „den wir gegangen sind“.
Technologisch 
besser aufgestellt

In der zweiten Phase ging es um die Vollendung des Portfolio­umbaus mit Desinvestitionen und Zukäufen. Ziel war es, die Marktposition in allen drei Unternehmensbereichen, nämlich Healthcare, Life Science und Performance Materials, durch Effizienzerhöhung und Wachstumsmaßnahmen zu stärken. „Heute verfügen wir in allen drei Bereichen über die kritische Masse, sind technologisch viel besser aufgestellt und haben deswegen mehr Optionen in der Geschäftsentwicklung“, resümiert Kley.
In Zahlen sieht das so aus: Der Umsatz des Gesamtkonzerns hat sich unter Kleys Führung auf 12,8 Mrd. Euro verdoppelt. Die Zahl der Mitarbeiter stieg um 67 % auf etwa 50 000. Gleichzeitig ist das Unternehmen finanziell stärker geworden und hat die durch die großen Akquisitio­nen Serono, Millipore und AZ Elec­tronic Materials entstandene Verschuldung gut verkraftet. Regional gesehen hat sich der Umsatz in Nordamerika auf 2,7 Mrd. Euro verdreifacht. Mehr als verdoppelt hat sich auch der Umsatz in den für die Zukunft bedeutenden Schwellenländern, nämlich auf 6 Mrd. Euro. Um der Bedeutung dieser Regionen besser gerecht zu werden, ist Merck in diesem Jahr von einer kumulierten Betrachtung zu einer Auflistung nach Ländern übergegangen. „Unser Geschäftsmodell und unsere Produkte passen zur Entwicklung der Emerging Markets, und wir lassen uns durch zeit­weise Verwerfungen nicht von unserer grundsätzlichen Strategie abbringen, das gilt auch für China“, sagte Kley.

Aus der Pharmasparte wird Healthcare

Heute stehen „wir auf drei ­starken Säulen“, sagte der scheidende Vorsitzende der Geschäftsleitung. Den Wandel des Unternehmens illustriert sehr gut die ehemalige Pharma­sparte, die heute Healthcare heißt. Anders als viele Konkurrenten, die sich auf Generika konzentrieren, verkaufte Merck 2007 diese Aktivität und setzte auf eigene Entwicklungen – durchaus mit Erfolg. Der Anteil der biotechnologisch erzeugten Medikamente stieg von 10 % im Jahr 2006 auf 60 % 2015. Bei der Behandlung der Fruchtbarkeit sowie bei Multipler Sklerose (MS) erreichte Merck eine führende Stellung.

Doch bei MS beispielsweise hat die Konkurrenz mittlerweile stark aufgeholt. Was Merck fehlt – und das ist eine der wenigen Schattenseiten der Erfolgs­geschichte –, sind neue Blockbuster. Seit fast drei Jahrzehnten haben die Darmstädter auf diesem Gebiet nicht punkten können – ganz im Gegenteil. Ein zunächst interessantes Krebsmedikament musste Ende vergangenen Jahres nach anfänglich erfolgreichen Tests gestoppt werden – und das in einem schon recht fortgeschrittenen Entwicklungsstadium.

Doch die Wende könnte bevorstehen. Merck hat mehrere vielversprechende Neuentwicklungen in der Pipeline. Auf eines setzt das Unternehmen besonders große Hoffnungen, nämlich auf das Krebsimmuntherapeutikum Avelumab, das Merck zusammen mit Pfizer entwickelt. Es befindet sich in Phase III der klinischen Prüfung. „Wir erwarten 2017 die ersten Umsätze mit Avelumab“, sagte Kley.

Der Healthcare-Bereich macht heute größenmäßig etwa die Hälfte des Konzernumsatzes aus. Den zweitgrößten Bereich, Life Science, gab es 2007 bei Kleys Amtsantritt in dieser Form noch nicht. Der Unternehmensbereich bietet den Bedarf für biopharmazeutische Produktio­nen sowie Laborausrüstung an. „Wir betreiben die ­führende
E-Commerce-Plattform der Welt und sind in der Lage, einen Großteil der 300 000 Produkte innerhalb von 24 Stunden an ­Labore weltweit zu schicken“, sagte Kley. Life Science wurde kürzlich durch eine Mega­übernahme gestärkt: mit dem amerikanischen Labor­ausrüster Sigma-Aldrich, wodurch Merck zur Nummer zwei weltweit aufrückt und zugleich zu den 50 größten Onlinehändlern weltweit zählt.
Der dritte Unternehmensbereich, Performance Materials, steht kurz vor einem Quantensprung. Während sich die Chemikalien für Displays dank der weiter steigenden Zahl von Mobilgeräten sehr gut verkaufen, hat Merck noch ein weiteres Ass im Ärmel: die Oleds. Die organischen Leuchtdioden zeichnen sich durch brillantere Farben bei geringerem Energieverbrauch aus. Außerdem können Oled-Displays gebogen, gefaltet und gerollt werden. Noch sind die Umsätze relativ gering. Aber Merck hat große Erwartungen in diese Technologie. „Mich erinnert die Einführung an den Beginn des Vertriebs der konventionellen Displays“, meinte Kley. „Das begann auch relativ langsam und explodierte dann.“

Die Aktie spiegelt die Unternehmensentwicklung: Der Wert erhöhte sich seit 2011 um knapp 200 %, während der Dax nur um 54 % zulegte. Allerdings ist die oberste Leitschnur für die Geschäftsleitung nicht große Gewinnsprünge, sondern der Erhalt beziehungsweise die behutsame Mehrung des Familienvermögens. Das ist auch für viele andere vermögende Familien das wichtigste Anliegen. Die Aktionäre haben davon insofern etwas, als sie eine stabile Entwicklung erwarten können.
Üben für die 
350-Jahr-Feier

Kleys Nachfolger Stefan Oschmann übernimmt einen gut aufgestellten Konzern. „Ich bin mir mit meinem Nachfolger einig, dass der Fokus zunächst auf der Konsolidierung der Sigma-Übernahme und dem Schuldenabbau liegt“, sagte Kley. Denn das Unternehmen will ja auch das 350-Jährige, das 2018 Jahren ansteht, gebührend feiern. „Wir haben jetzt schon einmal dafür geübt, indem wir 125 Jahre Merck in den USA gefeiert haben“, sagte Kley.

Dem 64-Jährigen wird es vermutlich auch in Zukunft nicht langweilig, dafür hat er einfach zu viel zu tun. Er hat schon jetzt einige wichtige Aufsichtsratsmandate, darunter bei BMW und Bertelsmann. Demnächst übernimmt er einen weiteren Posten, er wird Aufsichtsratschef bei Eon, eine herausfordernde Aufgabe.
Vielleicht wird sich Kley auch stärker als bisher bei gesellschaftspolitischen Themen zu Wort melden. „Ich würde mir wünschen, dass alle Beteiligten, Politik, Ärzte, Kassen und auch die Pharmaindustrie, aus ihren Schützengräben herauskommen“, hatte er im März in einem Interview gesagt. „Wir müssen eine Debatte führen, wie wir weiter Innovationen ermöglichen, und da, wo keine sind, effizienter werden, um die Qualität der Versorgung insgesamt zu verbessern. Es darf nicht allein um Kostenaspekte gehen, sondern auch darum, Ärzten wieder Zeit zu geben, sich intensiv mit den Patienten auseinanderzusetzen. Nur auf die Kosten zu blicken ist so, als würde man beim Dreisprung nach dem ersten Satz abbrechen.“

29.04.2016 | 09:41

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