Wie Phoenix aus der Krise

Über zehn Jahre hinweg war das Unternehmen – wie viele andere aus der Branche auch – ausschließlich gewachsen. Jährliche Wachstumsraten von 50 % gehörten zum Normalfall. 2010 gelang sogar das beste Ergebnis der Firmengeschichte mit einem Umsatz von ca. 650 Mio. Euro.

Und dann der jähe Fall. Nach einem drastischen Ergebniseinbruch 2011 stand Phoenix Solar kurz vor dem Aus. Denn wie beinahe alle Solarunternehmen schlitterte auch das bislang so erfolgreiche Unternehmen aus dem bayerischen Sulzemoos voll in die Branchenkrise. Die Verluste in den Jahren 2011 und 2012 summierten sich auf erstaunliche 124 Mio. Euro. Im Tief verlor der Aktienkurs der im TecDax notierten AG annähernd 99 % an Wert.

Seitdem hat Phoenix Solar schwere Zeiten und viel Aufräum­arbeit hinter sich. Und allmählich kehrt bei dem Projektierer von Photovoltaik-Kraftwerken und Händler für Solaranlagen wieder neue Hoffnung ein. Im zweiten und dritten Quartal 2013 schrieb das Unternehmen erstmals seit fast drei Jahren wieder operativ schwarze Zahlen.

Ausschlaggebend dafür war ein im Februar 2013 eingeläuteter Strategieschwenk. Unter Führung des bisherigen Finanzchefs und in der Folge zum Vorstandsvor­sitzenden ernannten Dr. Bernd Köhler hat Phoenix Solar alte Zöpfe abgeschnitten und sich in erster Linie auf das Auslands­geschäft konzentriert. Im Zuge dieses Prozesses hat sich das ­Unternehmen radikal verschlankt und setzt nun vorrangig auf neue Märkte in Asien und Amerika.

Das aus Deutschland geführte Projekt- und Handelsgeschäft wurde vollständig eingestellt, der vorhandene Auftragsbestand abgewickelt. Nur noch ca. 40 Mitarbeiter arbeiten von Deutschland aus, kümmern sich um das Wartungsgeschäft sowie die Holdingfunktionen und entwickeln neue Geschäftsmodelle. Zum Vergleich: 2010 waren hierzulande mehr als 270 Angestellte tätig.

Dass die Rettung des Unternehmens gelingen und eine Insolvenz abgewendet werden konnte, lag dabei nicht zuletzt am konsequenten Kurs von Phoenix Solar gegenüber den kreditgebenden Banken – und insbesondere gegenüber der konsortialführenden Bank, der BayernLB. „Natürlich haben beide Seiten ihre Interessenlagen“, sagt Köhler, der lange Zeit Finanzvorstand von TA Triumph-Adler aus Nürnberg war. „Die Bank versucht, kein Geld zu verlieren, und der Unternehmer versucht, sein Unternehmen zu retten.“

Umso wichtiger war es, mit einem klaren Konzept, das gemeinsam mit einem externen Restrukturierungsberater entwickelt worden war und eine Vielzahl an konkreten Kostensenkungsmaßnahmen enthielt, an die BayernLB heranzutreten. Denn eines der Hauptprobleme, die Phoenix Solar in die Liquiditätskrise abrutschen ließen, waren hohe Abnahme- sowie Preisverpflichtungen bei Lieferanten. „Es gab Situationen, in denen die Ware in China an Bord ging und somit in unser Eigentum überging und wir aufgrund der Marktpreisentwicklung zum gleichen Zeitpunkt bereits Abwertungen vornehmen mussten. Über die Hälfte der negativen Ergebnisse 2011 waren einfach nur Abschreibungen auf Mate­rial“, erläuterte Köhler.

Banken vertrauen dem Vorstand

Neben einer Wachstums- und Internationalisierungsstrategie gehörte deshalb die Neuausrichtung der Supply Chain zu den wichtigsten Faktoren des Restrukturierungskonzepts. Schließlich galt es, die kaufmännische Steuerung des Unternehmens zu optimieren und das Bankenreporting erheblich zu intensivieren. „Am Ende des Tages haben die Banken uns vertraut, dass wir unseren Plänen auch Tatsachen folgen lassen“, erklärt Köhler.

Die Verhandlungen hatten sich dabei über fast ein halbes Jahr hingezogen. Immer wieder waren neue Hürden zu überwinden – finanzielle wie regulatorische. Gleichwohl war die lange Zeitspanne in gewisser Hinsicht auch von Vorteil: „Weil wir in dieser Zeit schon einen Großteil unserer geplanten Maßnahmen umgesetzt hatten und damit natürlich die Banken dies auch sehen konnten: ‚Aha, die schreiben nicht nur ein Konzept, sondern tun auch das, was sie sagen – und zwar schnell.‘“

Vor dem Hintergrund seiner langjährigen Erfahrungen als Krisenmanager gibt es für den Phoenix-Chef vier Faktoren für einen erfolgreichen Turnaround: erstens ein schnelles Umschalten und höchstes Augenmerk auf Liquiditätsmanagement – „Cash vor Ertrag heißt die ganz klare Devise, auch wenn dabei beispielsweise Bestände unter Wert verkauft werden müssen.“

Zweitens ist ein absoluter Konsens im obersten Management notwendig, denn gebe es dort Konflikte, brächten diese in der Restrukturierungsphase viel Sand ins Getriebe. Drittens ist eine schnelle und vor allem konsequente Umsetzung der beschlossenen Sanierungsmaßnahmen nötig. Viertens müsse eine re­gelmäßige, offene und klare Kommunikation nach innen wie auch nach außen gegenüber allen Stake­holdern des Unternehmens, insbesondere natürlich den beteiligten Banken, gepflegt werden.

„Vorausdenken und frühzeitig agieren“, nennt der Phoenix-Solar-Chef schließlich das übergreifende Erfolgselement, wenn es um das Thema Unternehmensstrukturierung geht. Damit ist er gerade bei der Zusammenarbeit mit der BayernLB sehr gut gefahren: „Mir war die Bedeutung des proaktiven Handelns selbst in
der Form noch gar nicht so vor Augen. Es hilft aber enorm, wenn man auf den Bankenkreis zugeht, Probleme offen kommuniziert und auch bereits mögliche Lösungsansätze präsentiert.“

Das Ergebnis spricht für sich. Das Unternehmen ist heute strukturell deutlich anders aufgestellt als vor der Krise. In Zeiten ständig steigender Strompreise hat Phoenix Solar ein attraktives Angebot für gewerbliche Unternehmen entwickelt, das auf dem Eigenverbrauch von selbst erzeugtem Solarstrom basiert. „Wir haben konsequent all die Dinge, die nicht funktionierten, geändert. Damit haben wir Verluste eliminiert und uns auf die Bereiche gestützt, in denen wir Geld verdienen. Das ist eigentlich die Erfolgsstory der Phoenix Solar – und wir haben das zu einem Zeitpunkt gemacht, an dem es gerade noch möglich war.“

Aus „Mittelpunkt“, dem Mittelstandsmagazin der BayernLB