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Die HSH Nordbank ist heute weit mehr als ein Schiffsfinanzierer, so der Vor- standsvorsitzende Constantin von Oesterreich. (Foto: ddp images)

Die HSH Nordbank ist heute weit mehr als ein Schiffsfinanzierer, so der Vor- standsvorsitzende Constantin von Oesterreich. (Foto: ddp images)

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„Wir müssen effizienter werden“

WirtschaftsKurier: Herr von ­Oesterreich, 2014 hat die HSH Nordbank das erste Mal seit 2010 wieder mit einem Gewinn abgeschlossen. Was sind die entscheidenden Faktoren für den Umschwung?

Constantin von Oesterreich: Das positive Ergebnis zeigt, wie gut die HSH Nordbank als Bank für Unternehmer mittlerweile funktioniert. Wir haben unser Neugeschäft ausgebaut und unsere Risikovorsorge im Griff. Die schwarzen Zahlen sind das Ergebnis einer großen Teamleistung, für die ich allen Mitarbeitern danken möchte. Gleichzeitig haben wir 2014 wie erwartet von der sogenannten Kapitalschutzklausel profitiert – wir durften einen Teil der angesparten Garantieprämien gewinnbringend auflösen. Aber nicht nur der positive Geschäftsverlauf ist erfreulich: Im vergangenen Oktober haben wir den Stresstest von Europäischer Zentralbank und Europäischer Bankenaufsicht bestanden. Dabei hat sich bestätigt, was wir immer gesagt haben: Die HSH Nordbank verfügt über eine solide Kapitalausstattung.

Der Bankenmarkt ist von harter Konkurrenz geprägt. Auch international operierende ­Banken haben den deutschen ­Mittelstand als Kundengruppe entdeckt. Wie kann sich die HSH Nordbank im Wettbewerb behaupten?

Stimmt, der Wettbewerb um die Kunden ist sehr intensiv. Wir nehmen ihn selbstbewusst an und punkten bei unseren Kunden. In einem herausfordernden Umfeld haben wir das Neugeschäft gesteigert und unsere eigenen Ziele sogar etwas übertroffen: Insgesamt kamen wir 2014 auf ein Neugeschäft von 9,5 Mrd. Euro, das ist ein Plus von 25 % zum Vorjahr. Ebenso wichtig: Die Margen sind dabei absolut zufriedenstellend. Dieser Erfolg belegt, wie stark wir bei unseren Kunden und in unserer Region verankert sind.

In den vergangenen Jahren musste die HSH Nordbank teilweise eine sehr hohe Risikovorsorge bilden. Wie sieht es derzeit mit der Qualität des Neugeschäfts aus?

Um keine Missverständnisse aufkommen zu lassen: Es stimmt, dass wir auf einen Teil unseres Shipping-Portfolios Risikovorsorge bilden mussten. Dieser Teil gehört allerdings zu den Altlasten, mit denen die HSH Nordbank immer noch zu kämpfen hat. Und das hat nichts mit unserem Neugeschäft der vergangenen Jahre zu tun. Denn allein in unserem Shipping-Bereich haben wir seit 2010 Neugeschäft in Höhe von 5 Mrd. Euro abgeschlossen, bei dem es praktisch keine Wertberichtigungen gibt. Ich denke, das sagt einiges darüber, mit wie viel Augenmaß wir im Shipping und ebenso bei Immobilien- oder Firmenkunden unterwegs sind.

Wo sehen Sie die Stärken der HSH Nordbank?

Wir bieten dem gehobenen Mittelstand einen exzellenten Service, gepaart mit langjähriger Erfahrung, einer tiefen Marktkenntnis und einer hohen Beständigkeit. Es gibt Banken, die kommen und gehen. Wir bleiben in den Märkten und bei den Kunden. Gerade langfristig orientierte Unternehmen schätzen das. Wir verbinden Engagement, Zielstrebigkeit und Zuverlässigkeit. Und wir sind dort, wo unsere Kunden sind. Übrigens: Unsere starken Geschäftsfelder Immobilien, Firmenkunden und Energy & Infrastructure zeigen, dass wir heute weit mehr sind als ein Schiffsfinanzierer.

In welchen Bereichen muss die HSH Nordbank noch besser werden?

Unser Anspruch ist es, in allen Bereichen ständig besser, effizienter und mehr an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet zu sein. Stillstand kann sich kein Unternehmen leisten, Banken erst recht nicht. Deshalb arbeiten wir intensiv an der Verbesserung unserer internen Prozesse und Strukturen. Ein Beispiel ist die Neustrukturierung unseres Kreditprozesses. Wir haben die Durchlaufzeiten verkürzt und verbindlich festgelegt, allerdings ohne Abstriche bei der Qualität der Kreditprüfung zu machen.­­

Sind die internen Verbesserungen so wichtig?

Der gesamte Bankensektor befindet sich in einem großen Umbruch: die Digitalisierung, neue, schärfere regulatorische Bedingungen, dazu die Globalisierung des Geschäfts und extrem niedrige Zinsen – die Branche erlebt einen Wandel von einer Dimension, wie sie ihn bisher nicht gekannt hat. Ich kann das sagen, denn ich bin schließlich schon ein paar Jahrzehnte im Geschäft. Wir nehmen diese Herausforderungen des Markts an. Wir treiben den Wandel in der HSH Nordbank voran. Das ist ein fortlaufender Prozess, da gibt es keinen Endpunkt. Um in einem dynamischen Markt erfolgreich zu sein, muss man den Willen zur Wandlungsfähigkeit haben. Wir haben diesen Willen.

Die HSH Nordbank hat zum ­ersten Mal seit vielen Jahren einen Gewinn verbucht. Die Bank hat aber auch angekündigt, erneut Personal abzubauen. Wie passt das zusammen?

Wir müssen wettbewerbsfähig sein, jetzt und in Zukunft. Dazu gehören nicht nur Änderungen und Verbesserungen bei Prozessen und Strukturen. Genauso wichtig ist es, die Kosten im Griff zu haben. Deshalb werden wir unsere jährlichen Verwaltungskosten bis 2018 um knapp ein Drittel auf dann rund 500 Mio. Euro pro Jahr verringern. Dabei steht die Reduzierung von Sachkosten im Vordergrund. Aber das reicht nicht, deshalb reduzieren wir auch die Personalkosten; das betrifft übrigens auch Führungskräfte. Die Devise lautet: schlanker werden! Bisher ist uns das gut gelungen, wir haben es geschafft, mit einer in den vergangenen Jahren deutlich kleineren Mannschaft mehr zu leisten – qualitativ und quantitativ. So haben wir beispielsweise unser Neugeschäft seit 2011 mehr als verdoppelt. Wir müssen ein Kostenniveau erreichen, das zu einer Bank unserer Größe passt.

Wo liegt dieses Niveau?

Für eine Wholesale-Bank, wie wir es sind, ist eine Cost Income Ratio von 50 % als Zielgröße allgemein anerkannt. Nur wenn die Kosten und die Erträge – dieses Verhältnis zeigt die Quote – etwa in dieser Größenordnung liegen, kann eine Wholesale-Bank eine vernünftige Eigenkapitalrendite, die im hohen einstelligen Bereich liegen sollte, erwirtschaften. Konkret heißt das: Wir streben für 2018 Erträge in Höhe von etwa 1 Mrd. Euro an; dagegen stehen dann Kosten von nicht mehr als 500 Mio. Euro.

Welche Rolle spielt bei Ihren Überlegungen zur Rentabi­lität die EU, bei der noch ein Bei­hilfeverfahren läuft?

Die Europäische Union verlangt von uns den klaren und glaubhaften Beleg, dass wir mittel- und langfristig vernünftige Renditen erwirtschaften können. Wir müssen nachweisen, dass unser Geschäftsmodell funktioniert – und dazu gehört natürlich ebenso eine angemessene Rendite. Auch unseren Eigentümern, die uns unterstützen und die uns zur Seite stehen, möchten wir zeigen, dass wir Geld verdienen können.

Ein wichtiges Thema für die HSH Nordbank sind die Alt­lasten. Wie weit sind Sie mit deren Abbau?

Wir kommen Stück für Stück ­voran. Ende 2013 lag das Bilanzvolumen der Restructuring Unit, also unserer internen Abbaubank, bei 37 Mrd. Euro, heute sind wir bei 31 Mrd. Euro. Zum Vergleich: Bei Gründung der Abbaubank Ende 2009 waren es noch rund 83 Mrd. Euro. Damit sind wir weiter als geplant und liegen sogar besser als die EU-Vorgaben. Uns geht es in der Abbaubank nicht nur darum, Assets zu veräußern, wir wollen und müssen das wertschonend tun. Das gelingt dem Team meines Kollegen Wolfgang Topp sehr gut. Wir erwarten auch für dieses Jahr wieder einige Deals, bei denen wir Schiffe in einer sogenannten Nautilus-Struktur abgeben. Damit entlasten wir unsere Bilanz, profitieren aber von möglichen Werterholungen der Schiffe.

Nachdruck aus dem Geschäftsbericht 2014

11.08.2015 | 16:08

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